El término Transformación es cada vez más utilizado en las organizaciones.
Transformación organizacional, cultural, digital, transformación, transformación …
Cada vez más empresas me dicen que quieren hacer un proceso de transformación de tal o cual cosa.
Es un hecho que estamos en tiempos de cambio y transformación – que además no es lo mismo-, pero también creo importante que este término sea utilizado tomando en consideración todo lo que implica y no solo porque pareciera que está de moda.
Quisiera compartirles un poco de mi experiencia, la cual también está basada en la metodología que utilizo para trabajar este tema en las organizaciones.
Transformación: ¿para qué? Las principales razones por las que las empresas buscan la Transformación son: supervivencia, crecimiento y sostenibilidad. Entonces, lo primero que hay que definir es en qué y para qué queremos transformarnos. Es común escuchar respuestas como: para mejorar el servicio al cliente, para vender más, para implementar un nuevo ERP etc. ¿Y siempre mi pregunta es: y para qué? ¿Para qué se quiere vender más, para qué vas a mejorar el servicio? La pregunta no es porqué…es para qué? Y cuanto más nos preguntemos para qué, nos ayudará a ir desgranando algo que a primera vista pareciera muy obvio pero que puede tener otras implicaciones.
Defina los retos estratégicos. Esto es crucial. El líder de la organización debe definir qué es lo que se quiere alcanzar. Esto obviamente debe ir unido a un plan estratégico, pero más allá de esto, debemos ser capaces de plantear 2 ó 3 objetivos estratégicos hacia los cuales apuntará la transformación y cómo sabremos que se ha cumplido.
Comunique los retos estratégicos. Si bien es cierto, estos vienen del líder en conjunto con el management, estos deben ser comunicados a toda la organización y me refiero a toda, ya sea que estemos hablando de un equipo o de toda la empresa. No podemos transformar a un equipo, si no saben lo que se espera, cuándo y cómo sabrán si llegaron ahí. Muchas veces el management comete el error de tener muy claro lo que quieren, pero no comparten estos retos con todos los involucrados, quienes van a ser cruciales para que la transformación suceda.
Defina situación actual y situación deseada. No podemos saber a dónde vamos, si no sabemos dónde estamos. Y aquí otra vez, no se trata solo de lo que el management piensa. Podemos iniciar por ahí, pero un proceso de transformación nunca estará completo, si no consideramos mandos medios y personal de base. Es un error común pensar que solamente lo que el management vive o piensa, es lo aplicable a todo el equipo o la organización. Es necesario considerar a los colaboradores. ¿Qué piensan? ¿Qué están viviendo actualmente? ¿Cuáles son los comportamientos y elementos positivos? ¿Cuáles son los factores limitantes? Todo esto, de cara a los retos establecidos. Al establecer la situación deseada, requerimos también de KPI`s o indicadores que nos digan cómo vamos con respecto a nuestros objetivos.
Podemos plantear transformación de procesos, de tecnología, estructura, de lo que quieran. Esto es la parte formal, visible y usualmente es en lo que se enfocan las organizaciones. En realidad, no hay duda de que las organizaciones buscan ser más rentables, más competitivas, más adaptables y menos pesadas. Eso está bien y al final del día hay un tema de negocio y las empresas lo que buscan son resultados y eso es indiscutible. Sin embargo… para lograr todo esto, no podemos enfocarnos solo en lo que está en la superficie, sin trabajar los comportamientos, actitudes, agendas escondidas, miedos ante el cambio y por supuesto, competencias y las brechas que podamos tener. Podemos cambiar sistemas, procesos, estructuras, pero si no trabajamos nuestros comportamientos y valores y revisamos lo que estamos viviendo, nunca va ha haber una verdadera transformación, porque al final, cómo actuamos es lo que empuja los resultados que obtenemos.
Comunicar e integrar. Cuando comunicamos, integramos y hacemos equipos de trabajo en donde somos transparentes con lo que se quiere y todos asumen una cuota de responsabilidad, el proceso se vuelve un lenguaje común y ya no es algo que viene de afuera – como ocurre con los cambios- , sino que es Transformación, algo que viene desde adentro, impactando el entorno. Por supuesto, debemos ser realistas en recursos, plazos y habilidades. Y justo de eso se trata, que tomando en cuenta todo esto podamos plantear nuestro plan estratégico, tomando en cuenta todas las aristas que lo puedan impactar, a todos los involucrados y considerando comportamientos, valores, procesos recursos etc, para llegar a la visión que queremos lograr pero que sea compartida y vivida por todos.
Tiempo. Recordemos también que la transformación es un proceso, no se da de la noche a la mañana y requiere un esfuerzo sostenido, con seguimiento de lo planteado. Ser muy optimistas en cuanto al plazo puede ser frustrante si no se logra y ser muy conservador puede generar falta de empuje y poco reto hacia lo planteado.
Un proceso de transformación no puede estar completo si no tomamos en cuenta los aspectos financieros, procesos, clientes, cultura y gente. Todos interactúan, pero la gente es las que los inicia y crea la cultura para lograrlos.