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El Engagement y el Burnout

Actualizado: 28 jul 2023



Esta es una serie de 3 artículos para escribir un poco sobre:

1. La Fábrica del Burnout ,2. El Engagement y el Burnout y 3. Vibraciones positivas. El contenido está basado en experiencias personas y profesionales, y en los libros: 1. The Burnout Challenge de Maslach y Leiter y 2. Cómo disfrutar en el trabajo de Bruce Daisley



Parte 1: Recordemos el Burnout


En el artículo anterior La Fábrica del Burnout, el foco estuvo en el Burnout o Agotamiento laboral. Y recordemos que el Burnout, también conocido como síndrome de agotamiento laboral, es una respuesta física, emocional y mental extrema al estrés crónico relacionado con el trabajo.

Los síntomas comunes del Burnout incluyen:


1. Agotamiento emocional: ( Sentimientos de agotamiento, cansancio y falta de energía) Puede manifestarse como una sensación constante de agotamiento físico y emocional, incluso al comienzo de la jornada laboral.


2. Despersonalización: Desarrollo de actitudes y sentimientos negativos hacia el trabajo, los compañeros de trabajo o los clientes. La persona puede volverse cínica, distante emocionalmente o tener dificultades para relacionarse de manera positiva con los demás.


3. Disminución de la realización personal: Sensación de ineficacia y falta de logro en el trabajo. La persona puede sentir que su trabajo carece de sentido o que no puede hacer frente a las demandas laborales.


Igualmente identificamos las Fábricas de Burnout como aquellas organizaciones especializadas en quemar a sus colaboradores, en cualquier nivel y cualquier rol de trabajo. Estas fábricas tienen 6 calderas que pueden trabajar en forma independiente, varias o todas a la vez.

Las 6 calderas para quemar colaboradores son:

Caldera 1: Se enciende por sobrecargas de trabajo y con ello trabajar muchas horas

Caldera 2: La enciende el micromanagement o el control excesivo sobre personas y tareas.

Caldera 3: Cuando hay insuficientes reconocimientos empieza a funcionar.

Caldera 4: Las culturas de miedo y malas relaciones entre los colaboradores son los encendedores.

Caldera 5: Se enciende cuando existe carencia de justicia

Caldera 6: Cuando el colaborador sufre conflicto de valores está dentro de la caldera encendidas






Parte 2.

Engagement : f (calderas del Burnout)

(El Engagement en función de las calderas del Burnout)





Considero el Engagement como el elixir buscado por los directores de las empresas. ¿Por qué? Porque cuando existe Engagement o compromiso pleno hay pasión, creatividad, disposición y una conexión emocional de trabajar en la organización… ¡Qué más se puede pedir ¡!


Y que relación tiene el Engagement con las calderas del Burnout? Veamos lo que dicen al respecto Malash y Leiter, en sus estudios y presentados en el libro The Burnout Challenge.


Más allá del Burnout: Los 5 perfiles de los colaboradores


Los autores mencionados nos hablan de 5 perfiles de colaboradores y su relación con nuestras cuando de calderas del Burnout. Estos son:


Perfil 1. Engaged

Aquí las persona están llenas de energía, realización con el trabajo y un sentimiento de efectividad y éxito profesional.

Pero que nos dicen los estudios:

Por un lado Gallup, reconocida empresa de investigación que tiene una herramienta llamada Q12(1) para medir el Engagement de los colaboradores, nos indica que solo el 33% de los colaboradores se encuentran en este perfil.

Por otro lado, los estudios de Malash y Leiter indican que un 30% de colaboradores están en este perfil.

En este perfil, no hay calderas encendidas.


Perfil 2. Burnout

Es el perfil opuesto al Engaged. El colaborador experimenta el estrés cotidiano y presenta los 3 síntomas mencionados anteriormente: agotamiento, despersonalización y baja realización personal.

Definitivamente una persona con Burnout no puede estar Engaged en una organización y esto puede ocasionar que en cualquier momento la deje.

En los estudios los autores mencionan que han encontrado del 10% al 15 % de las personas dentro del perfil del Burnout en sus trabajos.


(1) La encuesta Q12 Consiste en un conjunto de 12 preguntas relacionadas con diferentes aspectos del entorno laboral y la experiencia del empleado, que se utilizan para evaluar su nivel de compromiso y satisfacción. Estas preguntas abarcan aspectos como la claridad de las expectativas laborales, el reconocimiento, las oportunidades de crecimiento y desarrollo, el trabajo en equipo, entre otros



Los Perfiles 3, 4 y 5


Si los perfiles Burnout y Engaged suman aproximadamente de 40% a un 45% de la fuerza laboral. Que pasa con los colaboradores que no encajan con estos dos perfiles.


Esto nos dicen los autores:


Pensemos que los perfiles están ordenados en una línea recta vertical con los perfiles 1 y 2 en los extremos, y los perfiles 3, 4 y 5 en medio de ellos de la siguiente manera (se ordenan según su relación y no por orden numérico)  y con sus nombres respectivos:


 

Perfiles y % de población laboral


Perfil 1 : Engaged - (30%)

____

Perfil 5 : Ineficaz - (15-20%)

____

Perfil 3: Sobrecargado- (15-20%)

___

Perfil 4 : No Engaged - (20%)

____

Perfil 2 : Burnout - (10-15%)


 

Perfil 3 : Sobrecargado

Los colaboradores que encajan en el perfil de Sobrecargado han informado que experimentan un agotamiento frecuente, pero no para llegar al Burnout. Pueden creer en sí mismos y en su trabajo, pero siempre están agotados.

La principal caldera que los puede afectar es la Caldera 1.

Los colaboradores tienen grandes cargas de trabajo pero en general no hay afectación de las otras dimensiones o factores mencionados. Es decir, no hay más calderas encendidas.

En este perfil encajan un promedio de 15% a 20% de la fuerza laboral.


Perfil 4 : No engaged

Estas personas han perdido la motivación para el trabajo.

Si lo vemos en la línea de los perfiles, el perfil No Engaged es el perfil más cercano al Burnout o agotamiento total.

Los estudios han mostrado que estas personas no se sientan agotadas, pero si pueden experimentar otras dificultades como el control excesivo, las recompensas insuficientes y la mala calidad de las relaciones sociales.

Es decir, es posible que las calderas que más los afectan pueden ser :Caldera 2 , Caldera 3 y Caldera 4. Pero también pueden sentir afectación menor de las Calderas 5 y 6.

¿Cómo se puede interpretar esto? Las personas No Engaged no se sienten con sobrecarga de trabajo, confían mucho en su trabajo , pero no confían en su lugar de trabajo.

Suele manifestarse en un 20% de los trabajadores.



Perfil 5 : Ineficaz

El principal problema de las personas con el perfil ineficaz es una sensación negativa de sus propios logros profesionales en el trabajo.

Puede que tengan energía y que les importe el contexto social del trabajo, pero quizá el trabajo no sea intrínsecamente gratificante o no se ven progresando. Aunque se esfuercen, los resultados obtenidos pueden parecer triviales y perder la confianza en sí mismos.

El perfil Ineficaz, sin embargo, parece estar más cerca del perfil Engaged que los demás, por lo que merecería la pena comprender mejor la autoevaluación de las personas dentre de este perfil y entender cómo mejorar su experiencia en la organización.

Este perfil es el menos estudiado y suele caracterizar a una población laboral entre el 15% y el 20%.



Reflexiones


- Al escribir este artículo vienen a mi mente los recuerdos de mi vida profesional, las diferentes organizaciones y los diferentes perfiles en los que viví. No hay duda que al menos he vivido en los perfiles Engaged, No Engaged y Burnout.

- Es muy importante identificar en cuál perfil estamos , tanto nosotros, como nuestros familiares, nuestros amigos y nuestros colaboradores. Lo ideal, es vivir en el perfil Engaged, en donde experimentamos nuestra mejor versión.

- Uno de mis escritores preferidos Tom Peters, en su último libro ¡Excelencia ahora! Humanismo extremo, argumenta:“ Lo duro (números/planes/procesos) es lo blando – Lo blando (personas/relaciones/cultura) es lo duro.


Además , dice lo siguiente: “ Las personas son lo primero: El Negocio tiene que dar a la gente vidas enriquecedoras y gratificantes… o simplemente no vale la pena hacerlo”

- No se trata de solo de cumplir los resultados, se trata de que la gente los logre y se divierta. Para ello siempre hay que dar espacio a la Seguridad Psicológica, así las personas se sentirán incluidas, con confianza y con mucha satisfacción sobre su contribución a esos resultados.

- Por todo esto, cuesta entender porqué y para qué existen las Fábricas de Burnout. Y lo peor de todo, las calderas no se encienden solas. En nuestro rol de líderes debemos de estar atentos a las calderas. Si vemos una encendida, hacer lo posible por apagarla.

- Retornando a mi experiencia, pase lo que pase, respetando todas nuestras realidades y necesidades, y recordando que la vida es una sola y los años se pasan volando: No se puede vivir en una Fábricas de Burnout.


¿ Y ahora que sigue?

¿Qué podemos hacer? Muchas cosas. Y eso nos trae a nuestro próximo capítulo: Cómo amar nuestro trabajo… Los espero la próxima semana.


 

Escrito por Rubén Vega, socio director de Pura Estrategia. ruben@puraestrategia.com

Fuentes:

- Traducciones y adaptaciones del libro THE BURNOUT CHALLENGE de Maslach y Leiter por parte del autor.

- Chat GTP

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