LA PEOR RECETA PARA LA TRANSFORMACIÓN CULTURAL

Por Silvia Brenes. Socia Directora Pura Estrategia.

¡La peor receta es seguir una receta!

La transformación de la cultura no es una receta, no es magia, no hay una fórmula mágica. Ojalá la hubiera! Sin embargo cada vez más hablamos más de la transformación de las organizaciones como si fuera algo que viene enlatado o como si fuera parte de un check list que hay que cumplir, cuando la realidad es que la cultura es por donde empieza todo y debemos ir creado lo que funciona para cada organización.

En mi experiencia, aunque no hay un manual de transformación, sí hay ciertos puntos claves que debemos tomar en cuenta.Unos tienen que ver con el qué y otros con el cómo.

Veamos:

La primera pregunta que debemos plantearnos es ¿Para qué queremos la transformación? Las principales razones por las que las empresas se transforman son supervivencia, crecimiento y sostenibilidad. Entonces esto nos lleva a uno de los elementos claves: ¿Para qué nos transformamos? Esto pareciera a primera vista muy sencillo de responder: para vender más, para mejorar los procesos etc, ¿pero para qué? ¿Cuáles serán los retos estratégicos que la organización va a abordar y que su gente necesita conocer?

Hay 4 puntos claves un proceso de transformación cultural:

Formular: Aquí se definen los retos estratégicos para la transformación cultural con los líderes de la empresa. La definición de estos es crucial, y no se trata de un enunciado para unos pocos, deben ser tan claros que cualquier persona de la organización los pueda decir y sepa de qué se tratan. Estos retos nos hacen ver hacia el futuro que se desea alcanzar y lo ideal es que sean máximo 3.

Gestionar la cultura: Una vez que formulamos los retos, es necesario comunicarlos. La gente es la que hace que las cosas cambien, por lo que los valores, comportamientos y conductas de la organización, o sea la cultura, es la que hace que se logren ciertos resultados. Esta es la verdadera transformación. E

Es por esto que es importante definir la situación actual y la situación deseada. No podemos definir a dónde vamos, si no sabemos dónde estamos. Diagnósticos como el Modelo de Barrett https://www.valuescentre.com/ nos permiten identificar cuáles son los valores y comportamientos individuales, aquellos que se están viviendo en la cultura actual de la organización y cuáles son esas conductas limitantes que hay que gestionar para llegar a la cultura deseada.

Si no conocemos y gestionamos esto, podremos obtener los resultados que buscamos, pero no de manera sostenible y mucho menos genuina.

Esa es la diferencia entre cambio y transformación. El cambio viene de afuera, la transformación es algo que se da a lo interno de cada uno y que nos hace actuar de manera diferente. Recordemos que los seres humanos no adoptamos el cambio solo porque nos dicen que es bueno. Lo adoptamos porque creemos en él, porque vemos algún beneficio.

La parte formal de un proceso de transformación es todo aquello que se comunica, los pero hay una parte informal, oculta. Todo aquello que la gente piensa, temores, incluso agendas escondidas que pueden atentar contra el proceso. Es por esto que es importante conocer lo que la gente opina, saber a qué le temen: ¿al fracaso? a perder estatus? ¿a no lograr la calidad que se venía logrando? ¿A salir de su zona de confort? Escuchelos, y también motive a la gente a que proponga soluciones, pero no minimice sus dudas o temores. Dentro de esta etapa hay que hacer planes de acción, equipos de trabajo, cronogramas etc.

Acciones y resultados clave : Nuestra estrategia no está completa si no definimos cuáles serán los objetivos, y resultados claves (OKR´s) , así como lass acciones que vamos a ejecutar para hacer realidad la transformación cultural. En este punto, se incorporan también las iniciativas que surgieron en la etapa de gestión de cultura.

Desarrollo de habilidades: Se debe incluir apoyo a los líderes en su desarrollo, con procesos de coaching, mentoring y formación, esto ayudará a que se gestionen mejor ellos mismos y con su gente.

Parte del éxito de este proceso, radica en hacer partícipe y responsables al resto de los colaboradores, creando equipos para diferentes proyectos interactuando entre sí. Esto hace que la visión y los retos estratégicos sean compartidos y vividos por todos.Aquí es clave el reskilling y el upskilling para que las personas desarrollen esas habilidades que la organización está requiriendo.

Es común que las empresas inicien la transformación comunicando el nuevo rumbo e iniciando su implementación, sin dar espacio a gestionar esa transformación cultural que hará que los nuevos retos estratégicos se alcancen.

Este proceso no es algo que se logra en una sesión, requiere un plan de varios meses para definir, gestionar, dar seguimiento e ir viendo resultados y es importante contar con un consultor externo en ciertas etapas del proceso, que ayude a ver y a expandir las posibilidades.

Un proceso de transformación no está completo si no tomamos en cuenta los aspectos financieros, procesos, clientes, cultura y gente. Todos son importantes y necesarios. Tenemos claro que las empresas buscan resultados, sin embargo, la transformación cultural es el primer paso, ya que la gente es la que con sus comportamientos crea el entorno para alcanzarlos.

Embajadores y equipos para la transformación: Entre más personas usted involucre y que puedan desempeñarse como agentes del cambio, el impacto será mayor. Los roles no son los mismos para todos. Algunos lideran proyectos, otros son mentores, otros son patrocinadores y remueven obstáculos, etc. El punto es que la transformación no debe ser vista como algo que viene de arriba hacia abajo, más redes y equipos multidisciplinarios haya, el impacto será mayor. Valore y aproveche las distintas habilidades de sus colaboradores. La transformación no puede ser ejecutada por unos pocos, por que eso la destina al fracaso. Potencie la inteligencia colectiva.

Si bien no hay una receta, sí hay múltiples ingredientes, factores y actores que hay que sumar en una transformación e identificar el momento adecuado para incorporarlos. Sin embargo, no olvide experimentar. Defina proyectos piloto, vea resultados y reflexione y mejore para el siguiente.

Por último, recordemos que la Transformación digital no cambia la cultura y si la transformación digital es parte de la estrategia de la organización, no queremos que la cultura se coma a la estrategia, como bien dice Peter Drucker.