Por Rubén Vega. Socio Director
Pura Estrategia.
En arenas movedizas
Una vez que conocimos en la primera entrega sobre los OKRs, esta es la hora de preguntarse, antes de tomar el tren de los OKRs y gozar de todas las ventajas y retos que suponen usar este marco de trabajo, ¿Si los OKRs funcionarán para la gestión de objetivos y metas en nuestras organizaciones y equipos?.
Para dar luz a esta pregunta, quiero presentar estas definiciones de la consultora Mckinsey sobre dos tipos de organizaciones que tenemos en la actualidad:
1. Las organizaciones tradicionales
Las organizaciones “tradicionales”, diseñadas principalmente para la estabilidad, involucran una jerarquía estructural estática, en silos. Los objetivos y los derechos de decisión fluyen hacia abajo, con los órganos de gobierno más poderosos en la parte superior. Estas organizaciones operan a través de la planificación y el control lineales para capturar valor para los accionistas. Aunque tal estructura puede ser fuerte, a menudo es rígida y de movimiento lento.
2. Las organizaciones ágiles
Las organizaciones ágiles, a diferencia de las tradiciones están diseñadas tanto para la estabilidad como para el dinamismo.
Están formados por una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que presenta un aprendizaje rápido y ciclos de decisión rápidos habilitados por la tecnología y guiados por un poderoso propósito común de cocrear valor para todas las partes interesadas. Estos modelos operativos ágiles permiten reconfiguraciones rápidas y eficientes de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia oportunidades de creación y protección de valor. Las organizaciones ágiles agregan velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, creando una fuente crítica de ventaja competitiva en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambigüos (VUCA/VICA).
Con estas definiciones, no hay duda que los OKRs son los mejores aliados de las organizaciones y equipos ágiles. Y esto interesante ya que en su creación en los años 70 no consideraba el término de organización ágil, pero los tiempos ha llevado a cambiar las reglas del juego, y no solo en la gestión del desempeño, sino en muchos aspectos de la vida organizacional.
Por su definición, los OKRs están diseñados para ser una forma simple, flexible, liviana y ágil de establecer objetivos y metas. Su estructura simple hace que OKR sea accesible para todos. Esto es clave porque están diseñados para ser inclusivos, con un enfoque de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y de lado a lado para establecer metas, lo cual es muy diferente a los enfoques de arriba hacia abajo de las organizaciones tradicionales.
Dependiendo de las arenas en que se mueva, así será la facilidad o acceso a trabajar con los OKRs.
Si son arenas rígidas, la cultura puede obstaculizar su implementación, pero si son movedizas, flexibles y adaptables, estará más cómodo con esta metodología y con esta forma diferente de hacer las cosas.
Utilizar los OKRs
Muchas veces surge la consulta: ¿Pero que pasa si mi organización no conoce o no ha iniciado un cambio formal hacia la agilidad? ¿No puedo utilizar los OKRs?
John Doerr , impulsor de los OKRs nos dice:
“Para usar OKR, la buena noticia es que realmente solo necesita
comprender sus tres componentes objetivo: Objetivos,
Resultados clave e Iniciativas, además de la idea de cadencia,
por ejemplo tener OKR anuales y trimestrales, con controles y reuniones frecuentes,
generalmente semanalmente”
Estas son recomendaciones para utilizar los OKRS. Siempre recordar que el sistema de OKRs es un marco de trabajo, donde su núcleo son los OKRs (Objetivos, Resultados Claves e Iniciativas), lo demás lo podemos ir construyendo en forma experimental, adaptativa y creciente:
Lo IDEAL : La organización trabaja o trabajará con OKRs
Lo ideal es que la organización tenga una estrategia y dentro de ella considere utilizar OKRs como sistema para alinear los esfuerzos de sus colaboradores, ya sea en forma trimestral y anual.
Se puede iniciar a trabajar con OKRs en un equipo de trabajo ya sea un equipo establecido o un equipo de proyecto. Lo importante es que el equipo tenga sus objetivos y sus metas de logros. Después de pilotear el sistema, se puede ir aumentando el alcance de forma que cada día la organización vaya creciendo con este sistema.
Lo EXPERIMENTAL: La organización no utiliza los OKRs
Piense en utilizar los OKRs en su equipo de trabajo como un esfuerzo experimental. Inicie con definir la estrategia del equipo, su propósito, los desafíos y los OKRs a gestionar.
Con este método experimental puede contagiar a otros líderes y que se extienda en otras áreas de la organización. Hay que tomar en cuenta que la transformación hacia la Agilidad Empresarial puede iniciar de abajo hacia arriba en las organizaciones.
Condiciones en cualquier escenario:
Alinear a su equipo o proyecto con la estrategia de la organización.
Que los colaboradores participen activamente en la creación de los OKRs
De 3 a 5 Objetivos por trimestre son suficientes. Recordar que sean emocionantes.
De 1 a 3 KRs por Objetivo – Retadores. Entre menos es más: El logro de metas es inversamente proporcional a la cantidad de metas que tenemos.
Recordar: OKRs trimestrales y seguimiento semanal son las mejores prácticas. (se pueden definir OKRs anuales no hay problema, estos servirán como faros para el trabajo del equipo, pero no son suficiente, se requieren trimestrales para decir que trabajamos con el sistema de OKRs)
Para las próximas entregas seguiremos hablando de los OKRs y su implementación, por lo que recomiendo leer y estudiar tanto la primera entrega (Todavía sin objetivos ¿Ya pensó en OKRs?) como esta entrega, para ir asimilando este nuevo Mindset de la Agilidad Empresarial.